11. 04. 2015
Tomáš Szydlowski
Jedna ze tří významných bolestí současných firem je vymahatelnost delegovaných úkolů. Skoro každý manažer nebo vedoucí, se kterým jsem se na toto téma bavil toto považuje za klíčový problém, který mu komplikuje život.
Je vymahatelnost svěřených úkolů problém? Potřebujete systém.
Viděl jsem během své praxe několik anabází směřující do implementace hyper složitých řešení, které ovšem vůbec nic nezměnila. Dle mého názoru, v první řadě vše závisí na postoji a roli manažera, který úkoly rozdává. Strašně moc manažerů a vedoucích, které potkávám, nemají zavedený žádný vyhodnocovací systém plnění delegovaných úkolů. Systém jako takový může mít různé podoby, od perfektní paměti, dokonalého systematického chování vedoucího, sešitu, excelu, ERP nebo CRM systému. Co považuji v segmentu SMB za velmi častou chybu je laxnost přístupu k zadaným úkolům z obou stran.
Jednoduchý trik S.M.A.R.T.
- S – Specific: čím více konkrétní můžete být, tím lépe.
- M – Measure: Jakou metrikou vyhodnotíme plnění a průběh úkolu? Tato je pro mne klíčová část, ale pochopitelně samo o sobě nestačí – opět, vše souvisí se vším.
- A – Attaniable: Je úkol dosažitelný?
- R – Relevant: Přinese splnění úkolu nějakou hodnotu v souladu s našimi záměry (strategie, vize, zvýšení hodnoty)?
- T – Time bound: Pro mne osobně klíčové. Do kdy má být úkol splněn.
Dle mého názoru tato struktura jde vidět v současných implementací různých ERP a CRM systémů, ale kam nás to dovedlo. Databáze se plní úkoly, zavádějí se barevná schémata, evidují se termíny předpokládaného plnění, tyto termíny se mění a posouvají, nebo nechávají jenom tak ležet a sestavy se červenají a červenají, až dosáhnou hodnot, že vlastně nesplněných, změněných a neplatných věcí je tolik, že to přestává dávat smysl jak samotným příjemcům úkolů, tak jejich nadřízeným.
Cesta z města?
Podle mého názoru je potřeba nad evidencí postavit smysluplný a jednoduchý výstup tak, aby dával manažerovi nebo vedoucímu jasný smysl. Pochopitelně to směřuje na jednoduchá KPI, ale s ohledem na konkrétní řídící osobu.
Domnívám se, že jakýkoliv řídící systém v segmentu SMB nelze koncipovat obecně s očekáváním 100% úspěchu.
I takto zdánlivě jednoduchá věc, jakou se na první pohled zdá zvládnutí vymahatelnosti úkolů nám ukazuje, že věci nefungují tak, jak se domníváme, že fungovat mají.
Systematický přístup má smysl
Jenom je potřeba vnímat, že evidence a výkaznictví je jenom jedna část řešení. Velká část současných řešení se skládá právě z této části, umožní zaznamenat, změnit, zadat kupu dalších, často nepotřebných atributů a výsledek není uspokojivý. O následné bouři automaticky generovaných upomínek ani nemluvě. Je přeci jenom jednodušší naučit informační systém poslat automatický mail, než donutit člověka splnit jeho úkol – vidíte to přenesení odpovědnosti z nadřízeného na systém? Toto souvisí s rolí a postojem manažera, jestli řídí, nebo jenom plave.
Já osobně jsem příznivcem velmi jednoduchých výstupů s možností dalších pod nadhledů. Co se týče samotné evidence co evidovat, rovněž preferuji co nejstřídmější evidenci, ale pochopitelně v kontextu dané firmy. Rozhodně je potřeba si uvědomovat, že samotnou implementací evidence nezískáváte řídící systém. Za klíčové vidím umění pracovat s informací v datech obsažených, což je často složité už jenom definovat.
Ideální výstup pro manažera
Jsem zastáncem poměrových ukazatelů, číselných indikátorů a jednoduchých individualizovaných výstupů. Každý člověk by měl dostat relevantní informace a těch nemusí být moře. V oblasti delegovaných úkolů za základní považuji samotný počet úkolů po termínu a průměrnou dobu po termínu. Co je ovšem klíčové, aby kompetentní lidé tyto údaje četli a jednali dle nich. Čísel, která se dají nastavit je pochopitelně celá řada, někomu vyhovují dvě, jinému sedm. Co je důležité, musí z nich být patrný stav situace. Rovněž i význam samotných hodnot se mění v kontextu každé firmy, každé pracovní skupiny, každého oddělení. Proto mám rád diskuzi a nastavení individuálního systému hodnot řízení pro jednotlivé manažery.
Na obrázku níže je příklad základního výstupu pro manažera, poskytují pouze stěžejní informaci o úkolech po termínu a průměrné době zpoždění. Doplňkově jsou přidány informace o počtu probíhajících a čekajících úkolech.
Tato ilustrace zobrazuje dostupný detail, který zobrazí příslušnou agendu, např. úkolů po termínu v dimenzích pracovišť, řešitelů a zadavatelů.
Pasti
Domnívám se, že skupina manažerů v SMB a ti kteří spadají do typového označení „Controller“ je schopna vygenerovat poměrně složitý report, ve kterém je jednoduché se ztratit. Začne to nenápadně přidáním např. týdnů, středisek, oddělení, možná lidí do prvotního reportu – ano, tyto informace jsou důležité, ale nejsou klíčové při pohledu shora.
Cílem je mít věci pod kontrolou, najít problém, jednat a posunout věci správným směrem. Ne se ztratit na prvních patnácti stránkách.
Smysluplné informace, systematický přístup a ochota manažera jednat
Podobně jako v jiných oblastech řízení firmy, k požadovanému výsledku je nutná souhra několika činitelů. Za jednu z klíčových pokládám osobu manažera či vedoucího, smysluplnost samotných úkolů a systematický přístup na obou stranách. Role informačního systému (v jakékoliv podobně) je zde v evidenci a výkaznictví, poskytnutí společné informační základny (ze 7s Frameworku – oblast Systems) a následně ve schopnosti reportovat stav situace.
Mgr. Tomáš Szydlowski, MBA
